עקרונות לפיתוח חוסן אישי, צוותי וארגוני בעת משבר
כולם מדברים כעת על חוסן, ועל התפקיד המרכזי של מנהלים ומנהלות בארגונים בפיתוח ושימור החוסן הן האישי והן הארגוני. מהו חוסן? האם ניתן לנהל אותו? איך מתפקדים נכון בזמן דחק ומשבר של צוות, של עובד ושל המנהל/ת בעצמם? ד"ר יעל ליבנה, חוקרת ומנהלת אקדמית של הקורס שלנו לניהול ופיתוח המשאב האנושי, אספה את המידע ועונה על השאלות שמעסיקות את כולנו כעת.
25/10/2023
ד"ר יעל ליבנה
המתקפה האכזרית של חמאס על ישראל בבוקר יום שבת 7.10.2023 טלטלה מדינה שלמה. משפחות רבות חוו פגיעה ברמה כזו אחרת, משכן או מכר שנפגע עד אבדן של קרובי המשפחה הקרובים והאהובים ביותר. הנפגעים במעגלים שונים מועסקים במקומות עבודה. בתוך המשבר והשבר יש צורך והכרח להמשיך לתפקד. לא כולם הצליחו לעשות את זה, אבל המשימה נפלה ברובה על מקומות העבודה.
מזה מספר שנים בסקר "המקום העבודה שהכי טוב לעבוד בו" הנערך מדי שנה בישראל, המרכיב של "יחסי עבודה" זוכה לאחר המרכיבים הבולטים בחווית העובד. למנהלים ולמנהלות תפקיד מרכזי בחווית יחסי העבודה של העובדים. בצל המלחמה והאובדן מנהלות ומנהלים מצאו עצמם במציאות קשה, כואבת ולא מוכרת.
ד"ר יעל ליבנה, מרצה, חוקרת, יועצת ארגונית והמנהלת האקדמית של קורס ניהול ופיתוח המשאב האנושי, אספה וריכזה שורה של עקרונות והמלצות הנוגעות לניהול עובדים במשבר מלחמה. חוסן מוגדר כיכולת להתמודד עם מצבי דחק ומשבר ולהסתגל למציאות שנוצרה בעקבות כך. החוסן מאפשר להתמודד, להתגבר, להתחזק ואפילו להשתנות כתוצאה ממשבר. ההמלצות נוגעות לניהול החוסן האישי של המנהל או המנהלת, חוסן העובד כפרט וחוסן הצוות, כולל מספר פעולות שננקטו על ידי ארגונים בהקשר לפיתוח חוסן ארגוני בימי מלחמה.
ניהול החוסן האישי של המנהל/ת
ניהול של אחרים מתבצע "מבפנים החוצה" כלומר, ממנהיגות אישית למנהיגות והשפעה על אחרים.
בהיבט האישי
- מיקוד הקשב – כדאי להגדיר מראש לא יותר מ 3-4 נקודות ביום בהן אתם צורכים חדשות. חשוב להקדיש מחשבה למדיום, ולבחור במדיום שלא יעמיס עליכם רגשית שלא לצורך.
- תנועה – התנועה מחזירה אלינו את תחושת השליטה שאבדה, ומסייעת לנו להתרענן, הודות לחשיפה לגירויים חדשים.
- להיטען – להתנתק לזמן מה הטלפון הנייד ומרעשי הרקע שמלחיצים, ולקחת הפוגה קצרה לפעילות שתמלא באנרגיה, ושתחבר לעצמי. למשל פעילות ספורטיבית, כתיבה, הבעת עניין באדם אהוב, שרבוט, מדיטציה, קריאה, או כל דבר אחר שיטעין באנרגיה. יתכן שבטווח הקצר זה נשמע מנותק, אך בטווח הארוך הפוגות אלו יעניקו את הכוחות להמשיך לפעול- ולהניע אחרים לפעולה
בהיבט הביצועי
- משמעות – יש להבהיר לעצמך באיזה אופן העשייה שלך משמעותית בעת הזו. במידה והדבר לא ברור לך, יש לדון על כך עם המנהל הישיר שלך ולהבין יחד אתו.
- "עלייה למרפסת" – לאפשר לעצמך זום אאוט לחשוב באופן נקי, ללא הסחות, על המשימות הקיימות ועל הצרכים החדשים שעלו לאור המצב- ולהתכוונן בהתאם. אפשר לצאת למרפסת פשוטו כמשמעו, או לצאת למקום שקט להתרחק לרגע מהעשייה, להתבונן ולהבין מה נכון כעת
- מציאת איזון בין הגברה להפחתה – במצבי חירום אנשים מגיבים באחת משתי תגובות קיצון. בקצה אחד, הגברה, לקיחת כמות משימות שלא ניתן להחזיק לאורך זמן, ובקצה השני, הפחתה, לקיחת מעט מאוד משימות. חשבו על כמות משימות ריאלית, שתתרום כמה שניתן, אך כזו שלא תעמיס רגשית יותר מידי.
- סדר יום – יש לבנות סדר יום ברור, המורכב ממשבצות ביומן הכוללות משימות שהגדרת בעת היציאה למרפסת. בכל משבצת יש לכתוב מה מתכננים לעשות בזמן שהוגדר. המשבצות המוגדרות יעזרו להתמקד ולא ללכת לאיבוד בתוך הריק. חשוב ליצור לו"ז אוורירי שיאפשר לך לנשום, וגם לבנות משבצת ייעודית של כשעה וחצי לאירוע לא מתוכנן, במידה ויצוץ לאור המצב.
ניהול החוסן האישי של העובד/ת
ממש כפי שבמצב חירום בעת טיסה, על ההורה להרכיב ראשון את מסיכת החמצן ורק לאחר מכן לדאוג לילדיו- כך גם במצב חירום. ככל שהמנהלים ירגישו ויתפקדו טוב יותר, כך יהיו להם הכוחות לדאוג לעובדים.
רציפות תפקודית היא מונח העוסק בחשיבות ההמשכיות גם בעתות משבר, ממש כפי שהלב ממשיך לפעום גם כשהגוף מתמודד עם איום. מה שמשתנה זה קצב הפעימות. יש לשים לב להתאים את השגרה המקצועית למקום הפיזי והנפשי בו נמצא העובד. יש לדרוש ממנו בהתאם למה שהוא יכול לתת..
היבט אישי
כמנהל/ת, חשוב מאוד ליצור קשר עם העובד/ת:
* במצבי קיצון פרטיים (כמו בן משפחה נעדר/שכול) –יש לפנות לייעוץ מקצועי לצורך לווי מתאים.
* שיחה אישית – לקבוע שיחה אישית עם כל עובד, במהלך השיחה, כדאי להתייחס לסוגיות הבאות:
מצב פיזי, לברר עם העובד האם יש לו ולבני משפחתו מרחב מוגן כעת ואיך הוא ומשפחתו מסתדרים כעת.
מצב נפשי, להבין מה שלומו ומה שלום המשפחה שלו, ואיפה המלחמה תופסת אותו כעת. קבלו את העובדה שאנשים מגיבים למצב בצורות מגוונות – היו פתוחים להכיל ללא שיפוטיות.
* לשאול כדי לעודד פעולה: איזה פעולות העובד או העובדת יכולים לעשות כדי להרגיש טוב יותר? לפני מתן עצות יש לזכור כי לעיתים קרובות העובד יודע טוב מכולם מה יוכל לעזור לו
מה העובד או העובדת צריכים מהמנהל/ת או מהארגון כדי לעבור את הימים הקרובים?
בעת משבר, חשוב שמנהלים ישמרו על תקשורת פתוחה: להדגיש בפני העובד/ת שהמנהל/ת זמינים עבורם למה שצריך בעת הזו.
היבט ביצועי
- המשכיות תפקודית מותאמת – יש לחשוב יחד עם העובד איך הוא ממשיך לעבוד בעת הזו. אלו מבין המשימות הקיימות שלו רלוונטיות כעת, ואיזה יש להשאיר בצד. חשבו יחד איתו האם יש דברים חדשים שהוא יכול לעשות כדי להרגיש רלוונטי ומשמעותי במצב הנוכחי. הגברת תחושת המשמעות בונה חוסן. לחשוב על רעיונות הקשורים בתחומי האחריות שלו, שאולי קשורים למצב הביטחוני. למשל, יתכן שעובד שיקיריו משרתים כעת במילואים, ישמח להוביל מיזם ארגוני של איסוף ציוד עבור משרתי המילואים.
- משימות ממוקדות לטווח קצר וחווית הצלחה – יש לתת לעובדים משימות מוגדרות וממוקדות לטווח הקצר (בין יום ל-3 ימים), במידה והעובד זקוק לכך, יש לפרק כל משימה, כך שהעובד יוכל לסמן לעצמו הצלחות קטנות בעת הזו. המיקוד של המשימות עוזר להתמודדות.
- ציפיות מותאמות היקף ואיכות עבודה – יש לא מעט עובדים מוצפים, כאובים ועצובים ואף יש המתמודדים עם דאגה עצומה ליקיריהם. אלה מובילים לירידה באיכות ובקצב העבודה. בשיחה האישית עם העובד, יש לברר את הפניות שיש לעבודה, כמה נכון לו לקחת על עצמו בעת הזו, היו קשובים לנאמר וכן לעשייה בפועל. עשו התאמות נדרשות תוך כדי תנועה.
ניהול החוסן של הצוות
במקרי קיצון כמו נעדר מתוך הצוות, פציעה קשה או מוות –יש לפנות לייעוץ מקצועי
- ישיבות צוות
ישנה תפיסה שבעתות חירום אין מקום לישיבות צוות, שפעמים רבות נתפסות כזוללות זמן לא יעילות. לדעתי זו טעות. ראשית, ישיבת צוות היא אמצעי חשוב מעין כמותו לחזק את החוסן של העובדים, במידה ומנהלים אותה נכון. שנית, היא לא צריכה להיות ארוכה כדי להיות בעלת ערך, ההיפך הוא הנכון.
בעתות חירום ישנם 2 סוגים של ישיבות צוות:
- ניהול אישי רגשי של הצוות
ישיבות הערכת מצב – ישיבות הערכת מצב מתקיימות פעם ביום, בתחילת היום או בסופו. מטרת הישיבה 'להרגיש' את העובדים. לשאול אותם לשלומם ולביטחונם, להבין איך עבר עליהם היום/ הלילה והאם הם זקוקים לתמיכה כלשהי. בנוסף, זו הזדמנות טובה לעדכן אותם בנעשה בארגון, ברמת הפעולות וההחלטות. ניתן לקיימן באופן פרונטלי או בזום. כל ישיבה אורכת כ-10 דקות, כתלות בכמות חברי הצוות
ישיבות אלה מחזקות את תחושת השייכות של העובדים, שעלולה להתערער בעתות משבר, בהן יש לאנשים נטייה להתכנס פנימה ולהרגיש חסרי אונים מול המצב הקיים. כמו כן, ישיבות אלו מחזקות את האמון והביטחון כלפי הארגון.
- ניהול משימתי של הצוות
ישיבות היערכות נועדו לבנות את יכולות הצוות בהתאם לצרכים העכשוויים עמם הארגון מתמודד. כדאי לקיים ישיבה זו אחת לשבוע. אורכה המומלץ הוא שעה. ישיבות אלו הן הזדמנות מצוינת לחזק את תחושת השייכות לצד תחושת המשמעות, ואת היכולת של הצוות להסתגל למציאות שהשתנתה ולמעשה לפתח חוסן
שייכות – כדאי להקדיש כמה דקות בתחילת הישיבה לסבב קצר בו כל אחד ישתף בשלומו בימים אלו. ניתן לשאול שאלה ממוקדת כמו 'איך אני מרגיש היום?', או 'מה מעסיק אותי כעת'?. בנוסף, כדאי לא לשקוע ברגשות, אלא להזמין את העובדים לפעולה לשיפור מצבם. כדאי להוסיף שאלות כמו: 'מה עשיתי היום שעזר לי להתמודד עם המצב?', 'מה עשיתי כדי להתמלא בכוחות היום'? 'מה אני מתכנן לעשות כדי להרגיש טוב יותר?' ועוד. בנוסף, כדאי לעודד את העובדים להיתמך אחד בשני בפן האישי והמקצועי.
ביטחון – כדאי לשתף את העובדים בנעשה בארגון מאחורי הקלעים. למשל, אם הייתה ישיבת הנהלה על המצב, לשתף בעצם קיומה של הישיבה כך שהעובדים ירגישו שהם יודעים מה קורה. אקט זה מגביר את תחושת האמון במנהל, ואת תחושת הביטחון בארגון. ניתן לשתף גם בהחלטות שהתקבלו, בכיוונים עתידיים ועוד.
משמעות– כדאי לשתף את העובדים בתרומה הייחודית של הארגון בעת הזו, ולקשור בין העשייה של הצוות לתרומה זו. כמו כן, כדאי לייצר סיעור מוחות על דרכים בהן הצוות יוכל להתאים עוד את העשייה שלו לעת הנוכחית כדי להרגיש שהוא רלוונטי במיוחד.
סתגלנות – לחשוב יחד עם חברי הצוות מה יעזור להם לתפקד טוב כפרטים וכצוות, איך יוכלו להסתגל למצב הקיים בצורה הטובה ביותר. כדאי לעודד סולידריות ושיתוף פעולה ביניהם, וליצור שיח שיעסוק באופן בו הם יוכלו לסייע אחד לשני בביצוע המשימות, ובהתמודדות האישית עם המצב. למשל, במידה ויש כמה עובדים שהם הורים לילדים שכעת בבית, אולי ניתן לתאם יום בו הם יביאו את הילדים למשרד כך שאלו יוכלו לשחק יחד בזמן שההורים עובדים, ועוד.
פעולות של ארגונים לפיתוח חוסן בעת מלחמה
– ביוניקורן הסייבר ארמיס, העובדים מהיישובים המותקפים, שוכנו עם משפחותיהם בבתי מלון במרכז הארץ על חשבון החברה
– במכבי שירותי בריאות מתמקדים בגמישות כדי לשמור על רציפות תפקודית ושירותית
– ביוניקורן הסייבר פנטרה שומרים על שקיפות ותקשורת פנימית חזקה ושוטפת
– בחברת הפינטק מורנינג מנסים לייצר ודאות ומדגישים את האותנטיות והמקום המאפשר
למקורות ומידע מורחב:
